При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать менеджеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх. Культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Для перемен к системе должна быть приложена сила снаружи.
Риск при внедрении бирюзовой формы организации достаточно высок. Переход к бирюзе — это очень сложный для всех организаций процесс. Ведь перейдя на данную модель лидерам будет необходимо научиться больше доверять всем сотрудникам. А вот сотрудникам, которые лидерами не являются, придется научиться брать на себя больше ответственности.
Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству. В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов. Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.
Никогда прежде за все время существования человечество не оперировало таким количеством различных моделей одновременно. В развитых обществах Импульсивные Красные организации продолжают существовать только на границах правового поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уоллстрит до Мейнстрит. Плюралистические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес.
Кроме того, работодатель прежде делает несколько попыток всё-таки замотивировать сотрудника на продуктивность и профессионализм, понимая, что это проще и дешевле, чем найти нового. Может даже оплатить серию коучинговых сессий у внешнего коуча, если специалист действительно редкий и ценный. Обычно сотруднику даётся время на поиск новой работы типы компаний по цветам с сохранением и стажем в трудовой.
Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, чтобы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным. Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие.
Глядя на свое эго со стороны, мы вдруг видим, как часто его страхи, цели и желания управляют нашей жизнью. Мы учимся сводить к минимуму стремление все контролировать, хорошо выглядеть, вписаться в систему. Мы не сливаемся полностью с эго и не позволяем страхам контролировать нашу жизнь.
Наши школы, к сожалению, по большей части – бездушные механизмы, куда ученики и учителя ходят для проформы. А больницы мы превратили в холодные, бюрократические учреждения, где врачи и медсестры лишены возможности проявлять сердечную заботу о пациентах. Первые «зеленые» компании появились в конце 1800-х – начале 1900-х. Своего расцвета достигли также в поствоенную эпоху, с началом волны пацифизма. В центре «зеленой» организации – не прибыль и прочие показатели, а человек, его точка зрения, отношения с другими сотрудниками. Однако вскоре выяснилось, что такие организации обречены на провал ввиду отсутствия элемента конкуренции.
Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды. В «бирюзовых» компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы. Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, «бирюзовые» организации остаются https://deveducation.com/ в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.
В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей. Постановка таких целей кажется проблематичной по как минимум трем причинам. Многие патологии крупных корпораций напрямую связаны с поведением испуганного эго. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.
Исключительный прогресс произошел не вследствие усилий отдельных индивидов, а в результате совместного труда людей в организациях. По мнению Лалу, красная стадия в определенных областях не закончилась до сих пор – например, в тюрьме или мафии, где организация строится вокруг сильного лидера. Общее правило Ручное тестирование таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, работают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении.
